Unsere Ziele und unser Anspruch

Zu einer wertorientierten, auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Unternehmensführung gehört für Daimler nicht zuletzt die Wahrnehmung sozialer Verantwortung gegenüber den Beschäftigten. Die Belange unserer Belegschaft in Deutschland und weltweit spielen bei unseren Unternehmensentscheidungen eine wichtige Rolle. Dies nicht nur, weil wir uns Werten wie Respekt und Fairness verpflichtet fühlen. Wir sind uns auch bewusst, dass es allein die Kompetenz und das Engagement unserer Beschäftigten sind, die unseren Geschäftserfolg ermöglichen. Deshalb gestalten wir möglichst optimale Arbeitsbedingungen. Dazu gehören eine angemessene Vergütung und hohe Standards im Arbeits- und Gesundheitsschutz ebenso wie flexible Arbeitszeitmodelle und umfangreiche Angebote zur Ausbildung und Qualifizierung. Im Rahmen unseres Diversitymanagements arbeiten wir daran, Vielfalt zu einem Wertfaktor in unseren Personalprozessen und unserer Unternehmenskultur zu machen. 2010 standen dabei vor allem die Erhöhung des Frauenanteils und das Management demografischer Herausforderungen im Vordergrund – mit gutem Erfolg. So erreichte der Frauenanteil in leitenden Führungspositionen weltweit im Berichtsjahr 9,0 Prozent. Im Demografiebereich haben wir eine strategische Initiative ins Leben gerufen und mit Pilotprojekten zur Umsetzung begonnen.

Unsere Ziele

	ZIEL	Zielhorizont/ Status Quo	Erreichtes 2010	Maßnahmen

1.Arbeitgeberattraktivität
	Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben. Entwicklung von Wegen zur nachhaltigen Verankerung der Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben in der Daimler-Unternehmenskultur auf Grundlage identifizierter Handlungsfelder.	2013	Es wurden 2010 deutschlandweit rund 6.200 Führungskräfte und Mitarbeiter über alle Ebenen hinweg befragt (Rücklaufquote 72 Prozent). Auf Grundlage der Ergebnisse wurden erste Handlungsfelder mit Experten der Daimler AG identifiziert.	Im Rahmen einer strategischen HR-Initiative der Daimler AG und des vom BMBF geförderten Forschungsprojekts "Work-Life-Balance (WLB) - Ausgeglichen!" werden in Kooperation mit der Universität Heidelberg auf Grundlage von zwei Mitarbeiterbefragungen Handlungsfelder identifiziert, bestehende Maßnahmen/ Prozesse evaluiert und ggf. optimiert bzw. neuentwickelt.
	Mitarbeiter-Commitment. Erhöhung der Zufriedenheit und Verbundenheit der Beschäftigten mit dem Unternehmen durch Maßnahmen auf Basis von Mitarbeiterbefragungen.	2015	"Employee Commitment Index" - Wert (ECI) bei Mitarbeiterbefragung 2010 um 10 Prozent gegenüber 2008 erhöht (Anstieg von 58 auf 64 Indexpunkte). // Maßnahmenpläne umgesetzt. // Durchführung von Vollbefragung und Stichprobenbefragung im jährlichen Wechsel beschlossen.	Weitere regelmäßige Messung des ECI. // Umsetzung der aus der Mitarbeiterbefragung 2010 resultierenden Maßnahmen. // Definition mittelfristiger ECI-Zielwerte im März 2011 und Konsolidierung des erreichten hohen Niveaus. // Zielwert 2011: >64 //konkrete Zielwerte bis 2013 werden im 1.HJ 2011 festgelegt und regelmässig aktualisiert.// Durchführung von Vollbefragung und Stichprobenbefragung im jährlichen Wechsel beschlossen, also Vollbefragung Herbst 2011, Puls Check im Herbst 2012 usw.
	Personalmarketing. Stärkung der Positionierung als attraktiver Arbeitgeber durch eine Ausrichtung des Personalmarketings auf die strategischen Zukunftsmelder "Green Recruiting" und "Emerging Markets" .	2012	Ausrichtung des Daimler "Employer Branding" auf "Green Recruiting" in Deutschland und China umgesetzt.	Erweiterung der Fokussierung auf "Green Recruiting" auf Zukunftsmärkte wie China, Russland und Indien. // Erhöhung der Zahl der Ausbildungsplätze in China von aktuell 72 auf 500. // Erhöhung der Zahl der Ausbildungspartner (Schulen) in China von aktuell 5 auf 21.
2. Wettbewerbsfähige Arbeitskosten
	Wettbewerbsfähige Managementvergütung. Umsetzung einer weltweit einheitlichen und transparenten Vergütungspolitik, die auf mittel- bis langfristig orientierte erfolgsabhängige Elemente setzt.	2012	A) Daimler Executive Bonus: Auszahlung erfolgt proportional zum Unternehmenserfolg (Zeitraum: 1 Jahr). // Weltweit einheitliche transparente Systematik. // B) Auszahlung aktienorientierte Vergütung gemäß Unternehmenserfolg (Zeitraum: 4 Jahre). Langfristige Verpflichtung zum Halten von Aktien.	Daimler Executive Bonus: Weltweite Umsetzung für das gesamte Management. // Abteilung der für den Bonus relevanten Jahresziele aus mittelfristigen Unternehmenszielen. // Aktienorientierte Vergütung: Interne Ziele und Vergleichsziele zum Wettbewerb als Basis; Fehlverhalten und Compliance-Verstöße wirken sich auf die Zuteilung aus.
3. Vielfalt und Chancengleichheit
	Diversity-Management. Daimler will im Diversity-Management zu den Spitzenreitern der deutschen Automobilindustrie gehören. Dazu soll Diversity in Personalprozessen und Unternehmenskultur verankert werden.	2020	Bis Ende 2010 wurden rund 4.400 Führungskräfte in Diversity-Workshops geschult.	Organisierte Verankerung von Diversity-Management. // Schulung und Sensibilisierung der Führungskräfte. // Anwendung von Diversity-Kriterien bei der Leistungs- und Potenzialbeurteilung.
	Erhöhung des Frauenanteils. A) Im Daimler-Konzern auf 20 Prozent in leitenden Führungspositionen weltweit (bis 2020); B) Auf 14 bis 18 Prozent auf Führungsebene 4 für Daimler AG (2015); C) Für Daimler Konzern 35 Prozent bei CAReer-Einstellungen (bis 2011) und D) Für Daimler AG auf 12,5 bis 15 Prozent in der Belegschaft, 22 bis 26 Prozent bei den Auszubildenden und 13 bis 16 Prozent speziell in der gewerblich-technischen Ausbildung (bis 2015).	A)2020 B) 2015 C) 2011 D) 2015	A) Weltweit 9,0 Prozent Frauen in leitenden Führungspositionen im Daimler Konzern. // Seit 2007 nahmen rund 900 Mentees und Mentoren am konzernweiten TANDEM-Monitoring-Programm teil. // B) 12,4 Prozent Frauen im mittleren Management (Ebene 4) der Daimler AG. // C) Bei den CAReer-Einstellungen erreichte der Anteil der Frauen 35 Prozent.// D) Der Frauenanteil in der Belegschaft der Daimler AG hat sich 2010 auf 13,5 Prozent erhöht. // 20,6 Prozent aller Auszubildenden und 11,3 Prozent der gewerblich-technischen Auszubildenden der Daimler AG waren 2010 weiblich.	Explizite Ansprache von Mädchen bei Marketing- und Informationsveranstaltungen durch Marketingmaterial. // Recruiting-Events für Hoschulabsolventinnen. // Maßnahmen zur Gewinnung von Frauen für die Berufsausbildung. // Girls´ Day und Girls´ Week . // Interne und externe Kommunikation dieser Maßnahmen. // Mentoring-Programme. // Neuabschluss der Betriebsvereinbarung mit teilweise erhöhten Zielkorridoren: 12,5 bis 15 Prozent Frauenanteil in der Belegschaft (Zielkorridor 2010: 12,5 bis 15 Prozent); Frauenanteil bei den Auszubildenden: 22 bis 26 Prozent (Zielkorridor bis 2010: 20 bis 24 Prozent); Frauenanteil bei der gewerblich-technischen Berufsausbildung: 13 bis 16 Prozent (Zielkorridor bis 2010: 11 bis 14 Prozent); Frauenanteil auf der Führungsebene 4: 14 bis 18 Prozent (Zielkorridor bis 2010: 10 bis 14 Prozent).
	Internationalisierung des Managements. Mindestens Erhalt des Anteils nichtdeutscher leitender Führungskräfte und Förderung der internationalen Orientierung aller Führungskräfte.	2015	Anteil nichtdeutscher leitender Führungskräfte: 30 Prozent (2009: 29 Prozent). // Gezielte internationale Einstellungen über CAReer.	Gezielte Rekrutierung internationaler Nachwuchskräfte über CAReer. // Förderung von Auslandseinsätzen. // Förderung von Austauschprogrammen. // Sensibilisierung und Qualifizierung von Mitarbeitern und Führungskräften.
	Generationenmangement. Weitere Berücksichtigung des Themas Demografie in Unternehmenskultur und Führungsprozess	2012	Weiterer Rollout des HR Resource Managements am Standort Berlin und Pilotierung im Verwaltungsbereich im Werk Wörth. // Integration des Generationenmanagements in Diversitiy-Workshops.	Durchführung eines zentralen Workshops von HR, Gesamtbetriebsrat und Planungsbereichen in 2011 zur Identifikation von Handlungsfeldern im Generationenmanagment in der DaimlerAG. // Fortführung Rollout HR Resource Management an deutschen Standorten.
4. Mitarbeiterentwicklung und Förderung
	Qualifizierte Nachwuchssicherung. Sicherstellen der Gewinnung, Förderung und Qualifizierung akademischer Führungskräfte.	2011	Über das Traineeprogramm CAReer wurden 2010 rund 500 Hochschulabsolventen und Berufseinsteiger mit erster Praxiserfahrung eingestellt. // An der Dualen Hochschule Baden-Württemberg wurde 2010 der neue Studiengang Wirtschaftsinformatik konzeptionell eingeführt. Im Oktober 2011 soll das Studium in Zusammenarbeit mit Daimler beginnen.. // Mit dem Ausbau des Academic-Program zur (Weiter-) Qualifizierung von Mitarbeitern in strategischen Feldern "Green IT" wurde begonnen.	Sicherung der Nachwuchsgewinnung und – förderung über CAReer. // Sicherstellung über Nachwuchsgewinnung und- förderung über die Duale Hochschule: Neuer Studiengang Wirtschaftsinformatik sowie laufende Studiengänge in den Kernfunktionen Technik und Wirtschaft. // Ausbau des Daimler Academic Program zur akademischen (Weiter-) Qualifizierung im Blick auf Kompetenzprofile in strategischen und fachlichen Schwerpunktfeldern.
	Green-HR-Strategie. Strategische Initiative zur Antizipation von und dem Umgang mit Herausforderungen für Human Resources durch den Wandel in den Antriebstechnologien.	2012	Start der Studie ELAB. // Technologiebaustein für Auszubildende im Rahmen eines Echt-Einsatzes seit Herbst 2010. // Technologiebaustein für Auszubildende im Rahmen eines Echt-Einsatzes seit Herbst 2010. // Qualifizierung von rund 18.000 Fachexperten entlang der Wertschöpfungskette und Trainees.// "Green" Daimler Career Days.	ELAB: Studie von Unternehmensleitung und Gesamtbetriebsrat zur Wirkung der Elektrifizierung des Antriebsstrangs auf Beschäftigung und Standort-Umgebung. // Mit der Bearbeitung wurden drei Forschungsinstitute – das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtscvhaft und Organisation (IAO), das IMU Institut und das Institut für Fahrzeugkonzepte des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt (DLR) – beauftragt. Getragen und finanziert wird das Projekt von der Daimler AG, der IG Metall Baden-Württemberg und der Hans-Böckler-Stiftung.
	Bedarfsgerechte Ausbildung. Neugewichtung, Optimierung, und Ausbau der Ausbildungsangebote.	2015	Ausbildungsquote von 4,7 Prozent der aktiven Belegschaft erreicht. In den PKW-Werken lag der Anteil der Ausbildungsplätze in elektro- und elektromechanischen Berufen 2010 bereits bei 50 Prozent.	Daimler AG, Deutschland: Erhöhung des Anteils höherwertiger sowie elektrotechnisch orientierter Ausbildungsberufe. // Die Ausbildungsquote soll in den folgenden Jahren auf dem Niveau 2010 gehalten werden, dabei werden Einflußfaktoren wie die demografischen Entwicklung und der Automatisierungsgrad in der Produktion berücksichtigt. // Weiterentwicklung des Produktions-Lern-Systems (PLS) im Truckbereich.
5. Arbeitssicherheit- und Gesundheitsschutz
	Ergonomieaktivitäten. Verankerung der Ergonomieaktivitäten in Planungs- und Produktionsprozessen.	2015	Systematische Ergonomiebetrachtungen bei den anstehenden Neutypenplanungen in den Fahrzeugbereichen von Mercedes-Benz Cars und Daimler Trucks; z.B. Planung neue Kompaktklasse und Planung neue Truck-Generation. Schulung von Ergonomiebeauftragten in den Geschäftsbereichen Mercedes-Benz Cars und Daimler Trucks zur Anwendung der Ergonomie-Analyse-Tools.	Durchführung von systematischen Ergonomie-Analysen und bei Bedarf frühzeitig Einleitung von Gestaltungsmaßnahmen zur Vermeidung gesundheitlicher Risiken. // Sicherstellung durchgängiger Ergonomieprozesse: In den Aggregatbereichen (Achsen, Getriebe, Motoren) von MBC und Truck. // In den Bereichen Van und Buses. // Bei der Serienproduktion in allen Geschäftsbereichen.
6. Beschäftigung
	Erhöhung der Personalflexibilität durch temporäres Personal in der Daimler AG.	2012	Durch die Möglichkeit, flexibles Personal einzusetzen, konnten wir – flankiert durch die Zeitflexibilisierung – unsere Stamm-Beschäftigung sichern.	Vereinbarung zur Beschäftigung von temporärem Personal im Umfang von bis zu 8 Prozent durch Gesamtbetriebsvereinbarung vom 06.05.2010.